項目管理作為一次性創(chuàng)造活動的管理模式，已成為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代最具生命力的管理工具之一，項目管理的能力和水平將構(gòu)成知識經(jīng)濟(jì)時代個人和組織的核心競爭力。

　　在知識經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的趨勢，客戶化、小批量、多品種、快速交貨的不斷增加的要求，各種新技術(shù)的涌現(xiàn)和應(yīng)用，都加劇了市場的快速變化。為了適應(yīng)科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，降低經(jīng)營風(fēng)險及滿足個性化要求，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施，同時企業(yè)的兼并重組的浪潮也風(fēng)起云涌，而這類創(chuàng)新和改革活動僅用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用現(xiàn)代的企業(yè)項目管理方法。

　　項目管理是一種優(yōu)化的管理模式，與傳統(tǒng)的部門管理相比，具有組織臨時性和柔性的特點，注重于綜合性管理和目標(biāo)管理，強調(diào)基于團(tuán)隊管理的個人負(fù)責(zé)制。創(chuàng)造性是項目和項目管理的重要特征。美國著名學(xué)者D.Cleland斷言，“在應(yīng)對全球化的市場變化中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵作用。”美國項目管理協(xié)會執(zhí)行總裁Virgfi Carter先生指出：“隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化以及科學(xué)技術(shù)的日新月異，項目管理作為一次性創(chuàng)造活動的管理模式，已成為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代最具生命力的管理工具之一。”他預(yù)測，到2010年項目管理將成為最通用的政府及企業(yè)管理模式。

　　近年來，國內(nèi)企業(yè)逐漸認(rèn)識到項目管理的重要性。一是通過合資合作，項目管理已經(jīng)成為一種重要的引資、引智形式，項目管理水平的高低已經(jīng)成為推動中外合資合作發(fā)展的前提條件;二是通過項目管理投資的范圍在不斷擴大、方式在不斷增多;三是通過項目管理促進(jìn)了企業(yè)的跨國經(jīng)營，我國企業(yè)參與國際工程招標(biāo)、開發(fā)、承包的項目逐步增多，并大多采用項目管理的模式，就是最好的說明。

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)項目管理的水平不斷得到提高，但從目前來看，大都還停留在一些項目管理方法的運用上，而沒有系統(tǒng)地將項目管理與自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合。

　　上海通用汽車有限公司系由上汽集團(tuán)和美國通用汽車公司合資組建，公司成立于1997年，為中美最大的合資公司，中外雙方各占50%股份。公司經(jīng)營范圍為制造汽車、發(fā)動機、變速箱及其零部件，在國內(nèi)外市場銷售上述產(chǎn)品并提供相關(guān)售后服務(wù)。

　　上海通用汽車有限公司從公司創(chuàng)立起就采用企業(yè)項目管理的模式進(jìn)行項目實施，公司自創(chuàng)立以來得到超常規(guī)的發(fā)展，每年以80%銷量的增長額增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)乘用車67.7%的平均增長水平。從1999年4月份正式投產(chǎn)到2004年4月中旬，上海通用汽車僅用5年時間，別克系列產(chǎn)品累計銷售已達(dá)到505000輛，在中國汽車企業(yè)中創(chuàng)下歷史記錄，2003年底躋身國內(nèi)轎車市場的前三甲，企業(yè)利潤值位居汽車行業(yè)的榜首。2001年上海通用汽車有限公司作為國內(nèi)汽車行業(yè)的惟一入圍者被評選為第一屆中國最受尊敬企業(yè)，2002、2003年連續(xù)被評選為第二屆及第三屆中國最受尊敬企業(yè)。在短短的六七年內(nèi)上海通用汽車有限公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發(fā)展?這與企業(yè)從公司創(chuàng)立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項目的成功，推動公司的超常規(guī)的跳躍式發(fā)展是分不開的。

　　企業(yè)項目管理進(jìn)行的是多項目的組合管理，在同一時間內(nèi)可能會有很多項目需要完成，如何經(jīng)濟(jì)、有效地同時管理好眾多的項目是企業(yè)項目管理的核心問題，它關(guān)注的是企業(yè)項目所有目標(biāo)的實現(xiàn)。無論從企業(yè)項目的選擇、項目資源的獲得、項目執(zhí)行過程還是項目結(jié)束后評價，始終是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略這個根本和出發(fā)點來進(jìn)行的，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)項目管理的基礎(chǔ)。

　　(1)戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的基礎(chǔ)。

　　在股份制企業(yè)中，企業(yè)的主要目標(biāo)都是為增加股東價值，并且通過戰(zhàn)略實施達(dá)到這一目標(biāo)。企業(yè)要在某一季度實現(xiàn)預(yù)期收益，在此前的幾個季度中必須實施項目，這些項目使企業(yè)現(xiàn)在有能力實現(xiàn)那些預(yù)期收益，項目是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要途徑，戰(zhàn)略是企業(yè)項目的出發(fā)點，企業(yè)的成敗也最終取決于企業(yè)中的項目能否順利地達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的依據(jù)，戰(zhàn)略為項目選擇的預(yù)過濾和過濾過程提供指導(dǎo)性綱領(lǐng)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目才應(yīng)被選擇和實施，這樣的項目才有價值。企業(yè)常常易犯的錯誤是只關(guān)注項目的財務(wù)性收益而忽略非財務(wù)性收益，把資源過多地投入到當(dāng)前獲利的投資中，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，違背了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(2)戰(zhàn)略是企業(yè)組合項目資源分配的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)項目管理在多項目的環(huán)境下，只有以公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，才能保證在不同類型、不同經(jīng)營領(lǐng)域和市場的項目之間的資源分配最有效，達(dá)到企業(yè)效益最大化。企業(yè)如果僅停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，不能在整個公司的范圍內(nèi)對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一資源分配，就會造成公司資源(財務(wù)和人力資源)的浪費，導(dǎo)致企業(yè)的重要戰(zhàn)略不能得到實現(xiàn)。

　　(3)戰(zhàn)略是企業(yè)項目管理過程中做出正確決策的基礎(chǔ)。

　　目前的商業(yè)環(huán)境不再像以前那樣穩(wěn)定平靜了，已經(jīng)變得更加動蕩不安。而變化正在以更高的頻率、更快的步伐、更低的可預(yù)見性發(fā)生，這就要求組織在更短的時間內(nèi)、冒更大的風(fēng)險、實施更多的項目，而高層管理者越來越難對具體項目提出準(zhǔn)確的具體要求。在項目實施的過程中，由于環(huán)境的變化，項目可能偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，需要項目經(jīng)理及時調(diào)整項目，甚至向管理層提出終止項目的建議。以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有助于項目經(jīng)理在項目決策時把握重點，將重心放在與戰(zhàn)略有優(yōu)先意義的問題上。例如，如果使項目成果最早地進(jìn)入市場能夠最有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略，項目經(jīng)理就必須將重點放在項目時間控制方面。

　　(4)促進(jìn)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)是衡量項目成功的基礎(chǔ)。

　　傳統(tǒng)上，衡量一個項目是否成功實施的標(biāo)準(zhǔn)是“按時、不超預(yù)算和準(zhǔn)確”。根據(jù)PMl2000版對項目管理的定義，衡量項目成功時需要考慮兩個方面的問題：一是滿足各個項目干系人對項目的明確要求。二是項目是否在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等條件下完成。目前國內(nèi)外許多學(xué)者在項目成功的評價方面做了許多工作，項目成功標(biāo)準(zhǔn)將突破傳統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，項目所面臨的有限資源比如時間、成本、質(zhì)量等將更多地被作為項目開發(fā)的限制條件，在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們將更加關(guān)注項目干系人的明確利益是否被滿足。對于企業(yè)的項目，企業(yè)關(guān)注的是該項目對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，如果項目經(jīng)理按時在預(yù)算范圍內(nèi)并且符合各項具體要求地完成了項目，但沒有能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，這個項目也不應(yīng)認(rèn)為是成功的項目。

　　上海通用汽車公司的宗旨是成為國內(nèi)領(lǐng)先，在國際上具有競爭力的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)入國內(nèi)全系列的轎車市場，成為國內(nèi)市場上的領(lǐng)先者。

　　上海通用在戰(zhàn)略規(guī)劃上采用多品牌的戰(zhàn)略：采用凱迪拉克品牌、別克品牌、雪佛萊品牌來覆蓋全系列的轎車市場。在高端用戶領(lǐng)域引入凱迪拉克品牌，彰顯其尊貴、大氣，走的是差異化顧客親和的戰(zhàn)略，凸現(xiàn)產(chǎn)品的高技術(shù)含量及滿足不同高端用戶的個性需求;在中級用戶領(lǐng)域引入別克品牌，以其沉穩(wěn)、大氣，采用卓越操作及差異化的競爭戰(zhàn)略，目標(biāo)客戶是中高端客戶，這些客戶既追求高品質(zhì)，又注重性價比;在大眾用戶領(lǐng)域引入雪佛萊品牌，采用成本優(yōu)先的競爭戰(zhàn)略，當(dāng)轎車進(jìn)入普及階段時，大眾用戶追求的是高性價比、高可靠性及服務(wù)的方便性。為此，在項目管理的全過程中注意了與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。

　　(1)項目組織機構(gòu)保證企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹。

　　  為配合企業(yè)進(jìn)入全系列的轎車市場的戰(zhàn)略，上海通用在每一個細(xì)分市場上都有一個矩陣型的項目組，每一個細(xì)分市場的項目組務(wù)求使其項目成果體系與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，項目組不僅僅關(guān)注某一具體的產(chǎn)品或服務(wù)，更關(guān)注滿足客戶某一類型價值的需要。

　　項目總監(jiān)(經(jīng)理)的一個重要的職責(zé)是判斷顧客和最終用戶真正想要什么、了解競爭狀況，在產(chǎn)品特色與產(chǎn)品價格或成本之間權(quán)衡、選擇項目完成(產(chǎn)品進(jìn)入市場)的時機，在獲得公司執(zhí)委會批準(zhǔn)后進(jìn)入實施。同時負(fù)責(zé)將項目的戰(zhàn)略意圖在項目組內(nèi)外進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，確保戰(zhàn)略能被清晰地理解、認(rèn)同和接受。

　　項目組中的規(guī)劃人員，協(xié)助項目總監(jiān)管理項目的范圍、投資、進(jìn)度等，并關(guān)注項目的實施與公司戰(zhàn)略的一致程度，當(dāng)項目發(fā)生偏移時，及時報警。項目總監(jiān)(經(jīng)理)及項目組承擔(dān)了設(shè)計項目成果的職責(zé)，使戰(zhàn)略在項目組層次得到拓展和實施。

　　(2)企業(yè)資源分配上服從戰(zhàn)略。

　　由于上海通用的目標(biāo)是進(jìn)入全系列的轎車市場，需要同時管理多個項目。項目組合管理必須考慮到企業(yè)可利用的資源數(shù)量，將項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機地聯(lián)系起來，為企業(yè)提供了一個管理多項目的資源方法。公司中有多個項目同時進(jìn)行工作，而這些工作由于工作的類似性等原因，可能會在某一時間同時需要同一專家參加，或同時不需要某類人員，造成資源的相對短缺或過剩。每個項目的復(fù)雜程度、周期長短及經(jīng)濟(jì)效益是不同的，有時項目間的利益難以均衡，造成一部分項目難以按時完成。由于各部門有自身的優(yōu)先級工作次序，如技術(shù)部門偏愛高技術(shù)含量的產(chǎn)品項目，制造部門偏愛新工藝的產(chǎn)品，往往會導(dǎo)致資源的分配偏離公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對此需要公司級在組合項目的戰(zhàn)略重要性上進(jìn)行平衡，在保持與企業(yè)戰(zhàn)略一致性基礎(chǔ)上合理配置資源，才能確保企業(yè)整體目標(biāo)最大化。上海通用對每個項目的內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值、市場占有率的貢獻(xiàn)等進(jìn)行綜合評分來進(jìn)行項目的戰(zhàn)略重要性排序，以指導(dǎo)各部門的人力資源的分配。

　　(3)在項目的各階段以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

　　在上海通用的項目生命周期的每個階段，都牢牢地把握住項目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)這個根本點。

　　在項目選擇階段，保持同戰(zhàn)略一致性是項目選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，在上海通用進(jìn)入每一個細(xì)分市場，決定開發(fā)具體車型時，綜合考慮公司品牌戰(zhàn)略、競爭對手策略、公司的產(chǎn)品定位。上海通用君威的產(chǎn)品的誕生是一個立足公司戰(zhàn)略定位的范例，君威的原型產(chǎn)品具有安全、舒適等特點，但其在北美市場主要針對中老年用戶，內(nèi)外飾穩(wěn)重有余而活力不夠，與該車型在中國市場的定位不符，該細(xì)分市場項目組向公司執(zhí)委會提出將原型車進(jìn)行內(nèi)外飾改進(jìn)的建議，得以立項批準(zhǔn)，項目實施后成功地使該車型在其細(xì)分市場銷量翻了一番，同時通過該項目，公司的技術(shù)開發(fā)能力得到長足的進(jìn)步，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

　　在可行性研究階段確保整個項目團(tuán)隊明白企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略優(yōu)先活動，使團(tuán)隊成員明白不同的建議將如何推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。上海通用的賽歐車型的研究也是范例，賽歐車型進(jìn)入的是經(jīng)濟(jì)型轎車市場，在該細(xì)分市場，價格是最敏感的因素。在可行性研究階段，項目組圍繞公司這一戰(zhàn)略方向，考慮高國產(chǎn)化率降低原料成本，共線生產(chǎn)降低制造成本等措施，使賽歐產(chǎn)品以高性價比進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型轎車市場，引導(dǎo)了中國汽車經(jīng)濟(jì)型轎車時代的到來。

　　在工程開發(fā)階段、工程驗證及生產(chǎn)啟動實施階段，階段性調(diào)整工作必須與企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)問題保持一致，防止核心團(tuán)隊成員抓不住主要問題，或從部門利益出發(fā)而偏離公司的目標(biāo)。在項目實施階段，往往由于技術(shù)或市場等方面的原因，需要對原計劃進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整的決策始終要圍繞公司的戰(zhàn)略進(jìn)行。在公司賽歐項目進(jìn)行中，項目組有的成員提出對外飾進(jìn)行過大的變更，但

　　由于會導(dǎo)致產(chǎn)品推向市場的時間推遲并增加成本，與公司以低價格迅速進(jìn)入該細(xì)分市場的戰(zhàn)略不一致，項目組駁回了這一建議，使項目按照戰(zhàn)略要求完成，搶先進(jìn)入市場，使賽歐這一款車型在市場上一炮打響。時過境遷，現(xiàn)在回顧當(dāng)初的項目過程決策，如果該產(chǎn)品晚投入市場，落后于POLO、PaUo等產(chǎn)品后，上海通用在該細(xì)分市場的地位將是天壤之別。

　　在項目評審階段，確保從項目實施中獲得的經(jīng)驗集中于項目成果如何對企業(yè)戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)這一點上。在公司的項目結(jié)束進(jìn)行項目總結(jié)時，經(jīng)驗總結(jié)既注意項目實施過程中微觀方面在成本、時間、質(zhì)量等方面的管理經(jīng)驗，也注重項目的宏觀方面即對公司在市場占有率、品牌、經(jīng)濟(jì)價值的貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行總結(jié)。

　　總之，股份公司的根本目的是最大限度地為股東創(chuàng)造價值，而企業(yè)是通過戰(zhàn)略實施來實現(xiàn)這一目標(biāo)的。企業(yè)的項目管理從項目的立項、資源分配、實施到項目成功的評價都要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在項目的各個階段培養(yǎng)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭力，只有這樣，企業(yè)的項目管理才能真正體現(xiàn)其戰(zhàn)略意義，整合公司的核心資源，成長為公司的核心競爭力。

　　使項目的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略保持一致性，對項目的開展同時獲得以下好處：其一是項目具有更大的驅(qū)動力，項目團(tuán)隊了解項目的商業(yè)價值使項目團(tuán)隊的工作熱情更加高漲;其二是管理層會給予更多的承諾。在激烈競爭和迅速變化的市場環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)對公司的項目經(jīng)理提出了更高的要求，項目經(jīng)理必須要具備企業(yè)家的銳利眼光，以公司的戰(zhàn)略為行動指南，只有這樣，公司的項目才能真正達(dá)到它的目標(biāo)——最大限度地為股東創(chuàng)造價值，當(dāng)公司將“做正確的事”與“正確地做事”完美地結(jié)合起來時，公司的核心競爭力就有了其堅實的基礎(chǔ)。